翻译行业知识密集型的特点决定了翻译公司只能采取创新的领导模式。由于智力型人才固有的自主倾向的客观存在，传统的领导模式，比如家长式的领导，就注定会在翻译公司四处碰壁。确定具体的领导模式必须遵循两个原则：一是任务与情感并重；二是激励为主，保健为辅。
一、任务与情感并重
美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（RobertR.Blake）和简莫顿（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中认为，在公司管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使两者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示公司领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。这就是在今天仍然有着重大现实指导意义的管理方格理论。
通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，他们认为：9—9定向方式（战斗集体型）最有利于公司的绩效。作为盈利性的公司组织，翻译公司必须强调任务的领导。以任务为中心，就是要以满足客户需要为前提，在保证准时交稿的同时努力提高翻译产品的质量。同时，作为翻译任务的执行者，翻译人员又是有着独特特点的知识分子群体，他们是公司生产力的载体，也是公司竞争力的根源。因此，公司领导在狠抓翻译公司生产的同时，必须以员工为中心，努力建设战斗型的工作群体。以员工为中心，就是要在公司内部确立员工的主人翁地位。表现在领导模式上，就应该采用民主的管理方式，让员工参与公司的管理，使公司的发展与个人的发展紧密联系起来。只有这样，才能将公司整合成为一个战斗型的团队，从而实现最佳的领导效果。
二、激励为主，保健为辅
美国心理学家赫茨伯格（Herzberg）在20世纪50年代后期提出了著名的双因素理论。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，发现人在工作中的满意是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意与不满意的因素是性质完全不同的两类因素，即激励因素和保健因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就、被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就；第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。
赫茨伯格的双因素理论告诉我们，如果保健因素不能得到满足，就可能产生破坏性的后果，而如果激励因素得到满足，员工们就会在工作中产生满意。因此，领导者应该在那些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上面谋求改善，从而使员工的行为得到切实的激励。
对于翻译公司而言，其员工通常来自各行各业：有的来自教育界，有的从事过外贸工作，有的又长期从事文学作品的研究等等；教育背景也多有不同：多数毕业于外语院校，但也有的毕业于其他专业院校，但出于对外语工作的喜爱而进入了翻译行业。下属的成熟度参差不齐（这可能源于个体本身的差异与客观上工作经历的长短），领导的环境因素也相对更加复杂，这就给领导者的领导工作提出了一定的挑战。因此，翻译公司的领导者就有必要认真地了解不同的员工，包括其文化背景、社会影响、个人经历以及心里特点等。因人而异，针对不同的个体归纳出具体的保健与激励因素（需要注意的是，同样的措施，对于某一个人而言可能是保健因素而对于另外一个人却是激励因素，反之亦然），从而达到最佳的领导效果。
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